1. 主机商硬盘挂掉，而又没有做数据备份，杯具一；

2. 多次的宕机，主机转移，极不稳定，杯具二；

3. 答应延长一年的使用期而又没有兑现诺言。（这一点是我放弃继续使用的根本原因，我想作为一个服务商如果缺乏最基本的诚信问题，他肯定是无法提供给客户满意放心的产品。）

现在博客搬家到国外，有时候可能速度会比较慢，有时候可能会抽风，但我想应该会比在国内要少一些不必要的麻烦，这就够了。

项目管理办公室（PMO）是负责对所辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门。PMO 的职责可涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目。

除了被集中管理之外，PMO 所支持或管理的项目不一定彼此关联。PMO 的具体形式、职能和结构取决于其所在组织的需要。

在项目开始阶段，PMO 可能有权起到核心干系人和关键决策者的作用。为确保项目符合组织业务目标，PMO 可能有权提出建议、提前中止项目或采取其他必要措施。此外，PMO 还可参与对共享资源或专用资源的选择、管理和调动。

PMO 的一个主要职能是通过各种方式支持项目经理，包括（但不限于）：

• 管理 PMO 所辖全部项目的共享资源；
• 识别和开发项目管理方法、最佳实践和标准；
• 指导、辅导、培训和监督；
• 通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；
• 开发和管理项目政策、程序、模板和其他共享文件（组织过程资产）；
• 协调项目之间的沟通。

项目经理与PMO 的目标不同，所需遵守的要求也就不同，但他们的所有努力都必须符合组织的战略需求。项目经理与PMO 之间的角色差异可能包括：

• 项目经理关注特定的项目目标，而PMO 管理主要的项目集范围变更，这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会。
• 项目经理控制分配给本项目的资源，以更好地实现项目目标，而PMO 负责优化利用全部项目所共享的组织资源。
• 项目经理管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本和质量等），而PMO 从企业层面管理方法论、标准、整体风险／机会和项目间的依赖关系。

官方如是说：OneNote 是一种数字笔记本，它为用户提供了一个收集笔记和信息的位置，并提供了强大的搜索功能和易用的共享笔记本：搜索功能使用户可以迅速找到所需内容，共享笔记本使用户可以更加有效地管理信息超载和协同工作。

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每周的工作结束，对OneNote的记录整理归纳做周总结并将有价值的内容导入Mybase。

Mybase可以针对不同分类的工作学习文档进行有序的管理。

官方如是说：Mybase 是一个功能强大且可随心所欲自定义格式及层次关系的通用资料压缩管理器，可用于管理各种各样的信息，如：各类文档、磁盘文件、资料、名片、事件、下载的精华、收集的资料等等，即使毫无规律的资料，也一样可以管理得有条不紊。

OneNote + Mybase的组合，推荐。

在过去六个多月的考试结果中，思科发现CCIE 路由与交换4.0及CCIE语音 3.0考试中的故障排查题能够很好地评估考生的专家级网络技术。

考虑到这一结果，思科决定取消目前CCIE路由与交换4.0及CCIE语音3.0实验考试中的核心知识题。

从2010年5月10日开始，全球范围内的CCIE 路由与交换及CCIE语音实验考试将不再设置四道开放性核心知识题。

实验考试总时间依旧为8小时。这就意味着CCIE路由与交换实验考试将会先有2小时的Troubleshooting故障排查部分，然后是6小时的Configuration配置部分。参加CCIE语音考试的考生将会有8小时的时间来完成整个考试。

目前，只有CCIE 路由与交换及语音考试取消核心知识题。

忘了是从哪里看到这句话，大意大抵如此：

人们日常犯的最大错误就是对身边的人太苛刻，而对陌生人太客气，如果颠倒过来似乎就正常了。

后来放到MSN上做签名，一日被问道：

“好像你对你我也不怎么好。”

“对啊，因为我们不是陌生人啊。”

“那你对谁苛刻了？”

“对很多人，我们都对谁太苛刻了。”

苦赖地一笑，确实是如此。出于礼貌对陌生人客气无可厚非，但对亲人对朋友太苛刻这又为何？从晚辈做到有了晚辈，真是有些后知后觉。大概是和身边人的关系太密切，出于某些利益考虑，会觉得你这样做才好，那样做不好，你要做这个不要做那个，你做这个有没有考虑其他人感受，我为你做了这个你为什么不能，等等等等。能不苛刻吗。而面对陌路人，也许以后都不会有任何交集。

正常一些应相互尊重、相互包容、相互扶持。

也就有了肝胆相照，情同手足，相濡以沫。

又何需相忘于江湖呢？

    15年前，我刚入IT行业5年多，当时是在DEC公司。那个时候我已经开始注意到管理的重要性，但是真正开始领会到管理的意义，是在我加入了思科之后。
    这种变化的过程是潜移默化的，特别是在思科这段时间，给了我很大的改变。对我而言，管理最终是将一批最优秀的人才，建成一个高效的团队，对市场做出最大的影响，为企业带来最大的回馈。而在过程之中，企业跟个人都赢了。

文化，诚信为首
    我刚到思科的时候，第一件事是强调树立企业文化的重要。当时公司还小，正在高速成长，所以需要强烈的企业文化作为基础，否则就会乱套。
    第二件事是做流程，令员工能尽量降低内耗。
    第三件事是专注于市场拓展。市场在高速发展的时候，策略没有执行重要，但到了后期，策略就开始变得特别重要了。所以在管理过程中，领导需要应市场的变化而采取不同的管理方法。但企业文化的重要性，却是始终不变的。
    严格来讲，思科的企业文化早就已经树立好了，我只是要确保我们的团队能够很清晰、很明白地了解它。另外，我要考虑这种文化应该以一种什么形式来表现，所以我花了很多时间专门做这件事。从整体管理来讲，当时考虑最重要的是在团队里有一个一致的游戏规则，一些主导思想。
    思科文化最重要的有几点，但在每个阶段我们会更强调其中的一两点。当时我最强调两点企业文化：第一是对客户的重视，一切都是以客户成功为基准。我希望大家明白没有客户就没有这个公司，所以大家把客户摆在最高位置。第二点是诚信。没有诚信作为基础，一切沟通的标准、一切团队的标准都不成立。
    可以说，诚信作为思科的企业文化核心从来没有改变过。即便是到了飞速发展的今天，我们还在不断重复和提醒。因为经验告诉我：诚信才是一切的标准，如果对客户没有诚信就不要谈什么客户的成功，如果对团队没有诚信也不要谈什么团队精神，如果对合作伙伴没有诚信也不要谈什么合作了。

统一诚信的“语言”
    “诚信”这两个字，是很大的事。但是这个词在不同的文化背景下意义不同，因此每一个团队都可能有不同的定义和理解。
    多年前，我在另一间公司看见这样的事情：有一个同事在下班的时候就将桌上的一些铅笔拿起来放在口袋里。当时我问他你准备拿到什么地方？他说我拿回家里用，我家里没有笔。我说你这样做是在偷东西，但是他当时的回答令我很惊讶：他说铅笔不太值钱，如果拿走的是一台PC，我同意你说我的诚信有问题。于是我就领悟到一点，不同的人对这个问题的理解不太一样。
    往往同一个词，从你的嘴里说出来，跟从我嘴里说出来可能是完全不同的两个概念。此后，我就不再很空泛地讲“诚信”这两个字。我请所有的经理做这样一个“作业”，请大家把各自理解的“诚信”写出来，每个人都来说说哪一类型的行为是没有诚信的行为。然后，我们将收集起来的答案编辑之后再发送出去。大家根据最后的统计知道：哦！原来“诚信”就是这样的。
    所以我觉得很重要的一点是：我们在宣传企业文化的时候，一定要很清晰地从行为上描述出来，要统一企业的“语言”。

用诚意的人，诚意地用人
    目前我最关注的是人的管理。
    我已经开始花越来越多的时间处理人的事情。我相信只要有对的人，什么事情都可以解决。如果说我对思科的未来有什么担心的话，那还是关于人。
    我请人的标准也依然是诚信。如果诚信有问题，人越是聪明越危险。没有诚信的团队也不会有效率。
    判断一个人是否有诚信，确实是件不容易的事情。好在我失败的案例还比较少，而在长期与人打交道中也积累了一些经验。比如：当我和一个人交谈的时候，我可能会举一些例子，来问对方碰到这样的问题他会采取什么样的方式处理。从他回答的字里行间中，就能听出他的思维方式。
    另一方面，当需要寻找高级人才的时候，你会发现：这个圈子也蛮小的，如果一个人的诚信有问题，你多少会有所耳闻。思科是一家以成功并购多家企业而闻名的公司，在接纳新的成员和团队的时候，我们也会表现出思科的“诚信”。当你首先表现出诚意，你就更容易得到对方的信任与合作。
    因此，我认为一个好的领导者最重要的是品德，这也是企业的基础。一个没有品德的领导者会给企业与员工带来很大的灾难。15年前这个观念可能没有今天这么清晰，但今天我可以很清楚地说：品德是一切的开始。

管理，不能墨守陈规
    市场不断改变，这意味着管理不能墨守成规，而要不断求变。这也是我做管理的一点心得。
    吉姆·柯林斯在谈人才管理时，把公司形容为“客车”。事实上，公司这辆“车”在行进中也是不断调整方向、不断改变速度的。有些时候路面宽阔，有些时候可能要走山路，如何让这辆车在不同情况下都能平稳地前进，是一个管理者必须要做的事情。
    所以在一个组织里面，领导者的工作就是要保证这些动态的变化，能够在一种平稳的状态中发生，这样才不会把“车”里面弄乱。否则公司就会受到很大的损失，最直接的表现就是人才的流失。管理中一个重要指标就是要保持相对健康的人才流失率。没有人走也是不健康的，但是有太多人离开就更有问题，所以我一直很重视人。
    对于雇员来说，领导者要帮助他们在不断的变化中找到自己的位置。比如在思科，我们每年都会有一个内部的成绩考核，其中重要的一点就是会谈到每个雇员的优点在岗位上发挥得怎么样，他是自己如何锻炼自己的，这都会给雇员找到他们合适的位置带来帮助。

被别人收购的那一刻
    15年来经历的事太多了，很多都忘掉了。不过有一件事确实让我印象深刻，那就是在我的职业生涯里，惟一一次公司被别人收购。
    那时我在DEC。公司在被收购之前，已经开始不断出售业务块。这给了我很大的挑战，因为还要面对客户，要解释公司发生了什么。事实上公司正在不断衰弱，但我仍然要努力保持客户对公司的信心。
    我还记得到了真正被收购的时候，有一个员工进到我的办公室，像被打败了一样，头都碰到地上去了。当时我跟他说：你应该把握好这个机会，因为这样的经历，我们一生也遇不到几次。那么大的一个公司，在IT行业排名第二的公司，居然被人收购！有多少人能有这样的体验？既然已经发生了，我们应该好好体会一下，学点东西。
    事实上，在这个过程里面我也学了不少东西。我觉得很重要的一点是：员工遇到挫折的时候，有一种相对负面的反应是很正常的，关键是领导者要有能力把他们从低谷中带出来，寻找到一个积极的心态去面对。
    回忆这15年，有成就，也有遗憾，但是我并不在意。我把精力更多地投入到对未来的关注，对“人”的管理。我常常跟同事讲：我最大的收获和满足就是看到我的员工不断进步，看到跟我共事过的同事最后都能成为成功的管理人。
（本文根据作者口述整理而成）

林正刚心中的“四最”
您最钦佩的企业家是谁？
    钱伯斯。
    当然，很多其他公司的领袖也很优秀。但是我没有足够的数据去敬佩他们，只是欣赏他们。但如果谈到敬佩，我觉得我需要有机会零距离接触他，了解他的做事方法。所以现在惟一符合这个条件的就是我们的钱伯斯。
您最欣赏的企业是哪家？
    绝对是思科。
    我太太常常说：你回家怎么除了思科就不讲别的了？但思科实在是一个很受我敬佩的企业。我们一直保持着相当的增长率，相当于我们每年创造一个500强的企业！
15年里，对您触动最大的中西方管理著作（或思想）是什么？
    我想不起来有哪一本书对我有什么特别大的触动，因为我的管理手法与观念在不断地调整。现在看的书是《蓝海战略》与《世界是平的》。
如果让您用一个词或一句话概括，您认为管理者最理想的心态是什么？
    我不知道什么是最理想，但我认为最适合我自己的心态，就是平和。同时要保持积极、乐观和有激情。

林正刚
    思科系统（中国）网络技术有限公司总裁
    1958年 出生于香港。
    1991年 已任DEC公司中国区总经理6年。
    1998年 全面负责DEC整体营销战略及运作。
    1998年 加入思科系统（中国）公司，负责除服务提供商领域以外的所有中国业务。
    2006年 担任思科系统（中国）网络技术有限公司总裁正好1年。

原文：http://www.xyzlove.com/Transshipment/Rostrum/sk_xygddd_c_z/sk_xygddd_c_z.htm

补充：2009年1月，升任思科中国区副董事长。目前林正刚先生担任思科全球副总裁、思科中国副董事长兼总裁。